原来在某成熟团队做用户研究，每天的事情就是完成一个又一个的测试，需要考虑的事情包括怎么写好测试脚本、访谈时需要注意什么、研究报告的ppt怎么写才更容易让人理解等执行层面的事情。后来到了一个新成立的用户体验部门，只有我一个用研，才发现别人根本不知道用研是干嘛的，工作方式跟以前也有了很大的区别，自己在摸索中前行，幸得高人指点，至今已有近一年的时间。

前几日跟朋友闲聊，朋友问，你一个人做用研，觉得孤独吗？回来后我想了想，其实每个人内心都是孤独的，所以我只能说“一个人的用研不孤单”，于是就有了本文，总结过去近一年工作中的经验教训，包括怎样在新团队中做用户研究，有哪些需要注意的地方，以及如何更好的宣传用研等，个人水平有限，做法不一定正确，也不一定适合所有人，欢迎同行交流。

1. 做事情，看机会

记得以前看到过这样一句话，大意是：你看待自己的方式取决于你会做什么，而别人看待你的方式取决于你做过了什么。每个团队在招人之前，肯定会提前有个安排，招这个人来做什么。而团队对我的安排是做新产品研究，简单的说就是研究一下国内外相关的产品是怎么做的，包括产品发展过程、融资情况、产品设计、内容形式、目标用户以及公开的数据情况等。所以我的工作是这样的：在Twitter、Quora上求新产品的邀请码；在TechCrunch上查找产品发展过程和融资情况；使用各种检索词Google产品相关的报道；自己埋头研究产品设计的各个细节；最后写成ppt分享给部门同事。

虽然乐在其中，但很快发现这样做的弊端：很多产品、运营觉得这样的分享离他们的本身工作太远，也许我提出的建议听起来挺好的，但考虑到实际实施的工作量，往往最后就不了了之。适逢产品改版被很多用户骂，数据也一直下降，其实这可能是件很正常的事情，产品刚改版总会有用户不习惯，在我看来，机会来了。当产品经理思考要如何做的时候，我提出了详细的用户调研方案（可用性测试+深度访谈+问卷调研），很快就付诸实施，也许不是最恰当的调研方案，但是用户研究从0到1的开始。

2. 寻找支持者

不得不承认，“福特、马、汽车”和“乔帮主从来不做调研”两个故事误导了很多产品经理，虽然前者是混淆了用户需求和解决方案，而且乔帮主其实也做调研，但面对职级高我N个Level的资深产品经理，又怎么能当众直接反驳呢。幸运的是，部门里有好多产品经理，经过逐一”排查”,找到了几个有用户意识的产品经理。所谓“排查”，就是多私下聊天而已。

支持者越多越好，技术开发、交互设计、UI设计、内容运营都可以，产品不是属于产品经理一个人的，是属于整个团队的，团队中的任何角色都有发言权，他们都会潜移默化的影响产品，影响产品经理。用研作为公司里最稀缺的资源之一，其实没有必要面向所有的产品线，若是有的产品经理不相信用户调研，我们又何必费力不讨好。

除了自己部门内的支持者，还可以将目光投向其他部门。我通过推荐实习生的方式，成功勾搭了其他部门UED的用研leader；通过项目合作的方式，联系上了公司的商业研究团队；通过听讲座的方式，混入了另外一个UED较为成熟的用研团队。与同一公司的同行交流的好处是，对各自的产品较为熟悉，能够了解到产品以前做了哪些调研，另外，无需过分担心涉密的内容，交流也更为深入。

3. 影响高层决策者

毫无疑问，老板是最大的产品经理，如果用研能直接影响到老板，事情就简单多了。这也是很多人认为用研适合从上往下推动的原因，虽然会有口服心不服、执行不力等问题，但仍不失为一种快速建立用研影响力的方式。作为一名基层员工，直接跟高层接触的机会都不是很多，那么这部分工作主要就落在了team leader的身上。庆幸的是，我跟对了老大，他会在各种高层的会议上展示用研的成果，那我能做什么呢？

有这么一种说法：解决老板的问题，是一名合格的员工；解决老板的老板的问题，是一名优秀的员工。于是我开始站在老大的角度上思考问题，分析大老板的需求，他为什么要成立用户体验部门，部门遇到了什么问题，当然大多数只能靠瞎猜。想要提升产品的用户体验？有可能，这属于我的工作范围；想要更好的盈利？也有可能，可这不属于我的工作范围，没关系，可以属于。

此前一直纠结于用研的价值是什么，后来被高人一语点醒，用研的价值是做出来的，你在团队里具有什么价值，取决于你做了哪些事情。于是我开始分析国内外竞品的盈利模式，如何把广告卖的更好，我们自己的广告形式哪方面可以改进，分析结果呈现在每周抄送高层的工作周报里。慢慢的，大老板开始回复邮件，甚至直接采纳建议，安排相关同事去做，以后遇到类似的问题，也会把需求提给用研进行评估。

4. 建立与合作伙伴的强连接

CBD高楼大厦中，同事之间很多时候只是邮件、电话沟通，只闻其声，未见其人。这里的强连接并不说要私下里关系有多铁，而是双方对各自的工作有多了解，这就需要经常面对面的沟通。受限于部门组织架构、个人专业背景等因素，我一开始并不太清楚产品、交互、运营整天在忙什么，当然，他们也不知道我整天在忙什么。这就形成了沟通的壁垒，双方的信息并不对称，而且不同步。

针对信息不对称有两种情况，第一，用研看到的问题，产品经理看不到。那我就拉着产品经理一起做用户测试，看到用户哪里操作出现了问题，是因为对应的产品模块设计有问题，都不需要我写测试报告，他自己肯定会改。第二，产品经理看到的问题，用研看不到。我可以抛出问题来，请产品经理回答，如果他实在太忙，我可以去问其他人，开发、前端、交互、视觉、运营、数据……whoever，总会有人能够回答我的问题。

针对信息不同步的问题，需要用研主动沟通。用研经常会碰到这种情况：产品经理提需求的时候特别紧急，恨不得马上就有结果，而当用研写出研究方案请产品经理review时，他又没消息了。所以我会把我的schedule同步给合作伙伴，我这周做什么，下周做什么，你的项目什么时候开始，什么时候结束，时间上能不能接受，不能的话，我可以先做什么，后做什么。也会请产品经理在关键会议时叫上我一起参加，以了解整体产品规划。

5. 研究透明化

也许所有的用研在分享研究结果时，都会被其他人challenge。举几个栗子：可用性测试用户太少了吧；问卷取样有代表性吗；这个研究方法可靠吗。一方面，这些质疑促使我工作更加仔细，考虑问题更加全面；另一方面，我会去分析他质疑的真正原因，也许是他不认同某个研究结果，也许是跟他看到的其他信息不match。

很多时候人们质疑某个结果，是因为不了解这个结果是怎么出来的。一开始我没认识到这个道理，后来在老大强烈要求把运算结果一步步整理出来时，才猛然醒悟。于是我在编制问卷之前，会把问卷整体的框架结构、题目之间跳转的逻辑关系、选项设定的原则等告知合作伙伴；在访谈之前先跟产品经理说一下哪些问题不能直接问用户；甚至在分享结果时直接展示spss结果文档。这样全方位揭露整个研究过程，合作伙伴才会减少对结果的质疑。

在研究方案设计阶段，也会有人质疑你题目为什么这么设计，我觉得应该那么设计。相信群体的力量，总会有一些自己没注意到的点，对于合理的质疑，感谢对方的意见并修改完善，展现一种open的姿态。而对于自己认为没有问题的点，向大家解释我这么设计是基于什么样的考虑，再一起讨论怎么样更好。这其实是用研建立自身专业性很好的机会，而且提出问题的这些人，往往是最支持用研工作的。

6. 借助一切机会宣传用研

宣传用研要把握到目标受众（包括团队的各个角色）的心理特点，用研能够帮助他们做哪些事情，给他们的工作带来什么样的价值。可以先把合作伙伴当做用户来研究一次，各个角色的合作伙伴各有什么样的需求，例如产品经理比较在意研究周期太长，那我就快速输出结果，不做完整的ppt，使用简单的邮件和excel呈现结果。再例如大老板很忙，没时间看详细的分析报告，那我就把结果做成精美的图表，将结果可视化，一目了然。

前面提到拉着产品经理一起做用户测试，其实也是宣传用研的一种方式，通过让合作伙伴更多的参与到用户研究项目中来，他们也就更可能支持用户研究结果。这里可以用费斯廷格的认知失调理论进行解释，假设某位产品经理本身不认可用户研究，但是全程参与了用户测试的过程，也就是说他的态度与行为出现了不一致，为了消除心理上的失调感，他便要把自己的行为合理化，即认为用户研究还是有挺用的。还可以用经济学的沉没成本来解释，沉没成本是指已经发生不可收回的支出，例如产品经理为参与用户测试付出的时间，付出时间越多，期待收益就越大（越认为研究结果有用）。

通常情况下，用研对接某个产品线的项目，接触到的只是这个产品线的同事，对于未对接的产品线来说，他们可能就不知道用研在做什么。所以我会定期组织分享会，把这段时间做的有代表性的项目做成ppt拿出来分享，不会具体涉及到产品细节，可能只是介绍下项目流程，所采用的研究方法，告知大家用研可以做这样的事情，以后有类似的需求可以提给用研，以期达到宣传用研的作用。

7. 多学习，多实践，多交流

想要在团队中提升用户研究的专业性，首先自己得专业。要是别人的问题回答不上来，就太影响用研专业性了。需要学习的知识包括但不限于：掌握各种用户研究方法，了解何时使用何种研究方法，了解产品设计规范，熟悉产品所在的细分领域，熟悉国内外各种竞品情